ユニリバーＣＳＲ年代記ＩＩＩ：成長に通じる道の行き当たりばったりの旅

Posted to the IUF website 05-Feb-2009







ユニリバーの『成長に通じる道』は、ニュージャージー州のホーボーケンの豪華マンションやパキスタンのハーネワールそして、まだもっと多くの場所に到達している。

リプトンは、米国に多くの紅茶生産施設を持っていた。ニュージャージ州ホーボーケンの有名な工場は、マンションに改装されて、１５０万ドルで売りに出されている。

２００２年、ユニリバーは、米国リプトンの製造をバージニア州サフォークに集中化する決定をした後、カリフォルニア州サンタクルスのリプトン工場を閉鎖した。州や地方自治体の敷地開発や労働者訓練のため寛大な補助金とバージニア州の低い税金が、この決定に間違いなく拍車をかけた。バージニア州知事の公式プレスリリースによると、これは『成長に通じる道』戦略の一環として決定されたということだが、ユニリバーのワールドクラスサプライチェーン構築のためにより少数の工場での生産集約化もこの戦略に含まれていた。ユニリバーのミゾリー州インディペンデントのリプトン工場を組織化するチームスターが、昨年、極端な長時間労働に反対してストライキを起こしたが、このストライキもこの決定の要因だったのかもしれない。労働者は、１２時間シフト後の１６時間労働に苦情を言っていた。ユニリバーは、そうは言わないが、もし言ったとしたら、懐疑の目を向けられることだろう。

２００２年に、ＩＵＦ加盟のＣＭＵは、スリランカ、Ｍａｂｏｌｅのリプトン工場の閉鎖に反対して長期の闘争を指導した。この閉鎖で５００名が職を失った。ユニリバーは、プレスリリースの中でこの閉鎖をかわるがわる高い人件費とブレンド用紅茶の輸入ができないせいにした。閉鎖の原因に異議を申し立てられ、ユニリバーは、「ユニリバーセイロンは、スリランカで常に人材投資を行い、消費者の気持ちを見抜き、スリランカの日常生活の一部になった強力なブランド構築に大きく投資を行い、ライバル社がうらやましがり、模倣する配送体制を開発してビジネスを成功させた。我々は今これを放棄しない」と述べた。彼らは人を使い捨てにしたが、紅茶生産は放棄しなかった。仕事は、単に下請けに出されただけだった。

昨年、ユニリバーが、パキスタンの２つのリプトン工場の一つを突然閉鎖した時、プレスリリースは完全に省かれた。リプトン・カラチ工場は１２２名の常用労働者と派遣の４５０名の臨時労働者を使っていた。常用労働者の数が、明らかに多すぎたようで、生産は、近くの倉庫に移転させられ、そこでは１００％下請けの臨時労働者が雇われた。

パキスタンでは、パンジャブ州ハーネワールのリプトン工場が紅茶が良く飲まれる国における最後の直接所有、経営工場になった。ハーネワールでは２２名が常用労働者で、７２３名は派遣労働者だ。

臨時労働者の日給は、常用労働者の３分の１で、雇用保障、残業代、社会保障、健康保険もない雇用体制に挑む決意を固め、昨年、労働者は、ユニリバー・マズドール・ハーネワール労組を結成した。ＩＵＦ加盟のパキスタン全国食品・飲料・タバコ労連の支援を受け、本労組は契約労働者の常用雇用の権利を確保するために労働裁判所に申立を行う手伝いをした。

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２月２日、パキスタン全国食品・飲料・タバコ労連は、現地の記者クラブでリプトン労働者の支援集会を開いた。本労連のビスケット工場の女性労働者とその他の組合員や役員が紅茶労働者と共に集まった。

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女性ビスケット労働者が「ユニリバー・ハーネワール労働者の要求に応えよ！」と訴える。

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